男装销售渠道分析

第一节 中国男装的销售渠道构成

一、男装分销传统渠道方式

传统服装生产企业非常重视销售渠道的建设，国内服装业基本上采取的渠道模式都是代理制、直营以及特许加盟，而无论哪一种渠道模式，服装企业都需要投入巨大的渠道建设成本。尽管特许加盟的资金回收速度更快，但是在品牌建设和加盟商管理方面同样需要投入更多资源，因此传统的渠道模式对经营者的资金、经营管理能力和速度都提出了很大挑战。

专卖店之痛

专卖店是品牌服装企业的主要营销终端，但时下服装专卖店的生存能力让人担忧。单一品牌的服装在市场竞争中越来越缺乏优势。商业的过度发展令服装专卖店遍地开花，竞争超常热烈。而同质化十分严重的现象又使得众多品牌专卖店很难突围而出。同时，专卖店还面临来自商场专柜的强有力的挑战。

很多由经销商加盟的专卖店由于品牌意识淡薄，经常会追求利润而经营一些其他杂牌的相关产品，或者不对品牌价格进行认真维护，随意打折销售，这又无疑影响了专卖店的品牌终端形象力。随着市场的发展，预计在未来的服装业，多品牌终端会在竞争中取代专卖店而成为市场主角。

直营与加盟并存的管理之痛

直营与加盟并存经常导致各种矛盾的滋生，特别是商场大幅度促销对加盟商的打击是巨大的，很容易引发众多加盟商的不满，而且，很容易导致整个体系价格的紊乱。

而自营店在经营上有着一些独到的优势，比如装修更精美，在产品品种上也能充裕而齐全，新品上市能最快到位，而这些都是加盟店所不能比拟的。所以加盟店在公司自营店的竞争中常常处于劣势，往往容易导致其采取一些非正常竞争手段来增加销量，也容易导致其对经营品牌失去信心，难以建立忠诚度。

定制销售的缺陷

“订货——制造——销售”一体化系统的典型代表是定制销售。很早以前的市场上已经存在定制销售方式，许多卖主根据个别顾客的要求设计制造和销售产品。例如，裁缝为特定的顾客量体裁衣，鞋匠根据顾客个人的脚的大小做鞋。在今天，许多企业为了降低成本，取得规模经济，制造商一般都大批量生产规格一致的产品，大量出售。但是这种大量生产方式让很多顾客感受到产品个性化差，不能使自己得到真正满足。

二、男装销售渠道新方式

1、服装批发市场

目前服装批发市场的发展有四个特征：

1）服装批发市场吸引了越来越多的直接消费者，这部分消费者主要为城市工薪阶层、学生、外来务工人员和流动人口，是处于消费阶层的中低部分。

2）从前简陋的“大棚式”服装批发市场竞相改造，这些商厦式的服装批发市场在硬件上几乎不亚于百货商场，但在软件环境方面还有相当大的差距。这些商厦式的批发市场仍采用摊位形式，往往缺乏试衣间，每逢节假日更是人满为患。

3）发展规模快速化，好多批发市场从原来的地摊式经营逐渐转化为规模化、专业化经营，面对消费者也发生了质的转变，有的甚至成为全国服装的批发基地。

4）传统的批发市场走的是低价位的路线，以此求得销售量的提升。那么从目前来看，少数服装批发市场逐渐走上了品牌化的经营道路，创造出批发市场特有的品牌服装之路，当然还面临着价格上的问题，毕竟批发市场走的是低价格的路线。

目前就服装批发市场规模来说，年成交额百亿元以上的服装批发市场不下于10家；从消费者的需求来看，广大农村地区和城镇的低收入人群是批发市场的忠实客户。其次，作为中低档服装渠道的服装批发市场，整体上具有以下优势：低廉的价格、丰富的款式品种、款式翻新速度。

2、大型百货商场 

百货商场仍是服装销售重要的渠道。根据中华全国商业信息中心统计，2005年，排行前100家商场的服装月度销售额为49.02亿元，平均月销售额在5000万左右；其中前20名商场销售额为21.57亿元，占全部销售额的44%，平均销售额在1亿元人民币，说明尽管各地服装批发 市场发展 速度很快，但大型百货商店仍是服装服饰类商品销售的主要渠道，特别是中高档服装和品牌服装的销售，仍然以百货业态为主要渠道。

3、连锁专卖的品牌经营店 

专卖的品牌经营店在众多的服装品牌销售中最具亲和力，以其新颖的款式、统一的门户设计、赏心悦目的购物环境赢得了现代人的认可。通过这种模式的经营，既扩大了品牌的影响力又提高了销售额。

4、服装超市与折扣店 

目前服装超市与折扣店能否成为主销渠道尚难定论，但其的确已成为服装市场上一道新的风景线。超市供应的服装在款式上往往不流行，价格较实惠，质量一般也有保证。还有一些品牌服装主要是想借助超市的人气来提高知名度和提升业绩，其价格和打折活动同商场、专卖店往往一致。

至于折扣店，则既有品牌优势、又有批发市场的优惠价格，但大多数折扣品是过季的，而且在花色和型号上难以有保障。

5、展会成为服装销售的又一渠道 

随着服装产业经济的发展，不少服装品牌把展会作为业务拓展的渠道之一。展会除了具有市场推广功能外，还有着独到的销售功能，在展会上聚集了众多的品牌和买家，可以谈合作意向，达成经销合同，也可以寻找到加盟商等，其影响力不可小视。除此之外，不少展会也吸引了普通消费者。

当然还要提醒服装企业注意，参展不是目的，后续的跟进服务与市场开拓十分重要，是服装展会成果的一个延伸，使得意向客户转化成为真正的经销商。

6、网上购物/电视购物 

新技术与生活习惯或生活方式的变化，直接导致网络购物或者电视购物的快速增加。网上购物主要针对无纸化办公的女性人群，主要是产品形象和流行元素；电视购物其陈述式的销售方式对于一些具有特定功能或者形式的服装产品特别有效。

这两种方式与百货商场一样，属于终端平台决定产品价格的情况，平常的产品用这种方式销售就可以达到300%-500%的溢价能力。对于某些价格便宜的卫视，相对于其他媒体的昂贵费用，这也是比较合算的方式。

中国现在有上亿的网民，网络普及速度越来越快，普及速度也加快了奢华产品的更新与普及速度，以前上百元的服饰，现在通过这样的渠道达到400-500元已经是比较平常的事情。

当然这种形式也存在一些限制，比如产品销售处于不可控状态，产销协调的压力会比较大。随着消费文化的持续深化，更多的人会倾向于选择独特的服饰产品，因此怎么把企业的战略、消费者需求以及新的销售途径结合起来，是一部分企业可以尝试的销售途径。

7、店中店 

相信一说起店中店模式，很多人会想到商场中开放的服装柜台，其实，这里的店中店模式其经营思路是与常规的截然相反的。

顶级品牌与实用成本不但是整个服装产业的战略道路，更具体的体现在对现有终端的利用思路上，商场是高档品牌的战场，商场不但是一个销售的终端，更是一个平台，一个被诸多想做品牌的企业用金钱哄抬起来的整体的品质平台——进入商场，消费者面对的是与街边店截然相反的体验——这里的服装质量是绝对没有问题的，唯一有问题的是价格高了。

英昂曾经为浙江一个不知名的品牌在上海的大商场成功的实施了错位经营，当年实现上百万的盈利。这里面涉及的品牌设计、产品设计等等都不是问题，关键是产品形式，而这些又最终是与企业的终端策略结合在一起的。

三、中国服装销售渠道存在问题

终端控制能力是中国服装企业及其品牌成败的关键，而这恰恰是目前服装企业在销售渠道上存在的最大问题。一般认为：不仅要对消费群体进行细分和 研究 ，对营销渠道、终端销售体系有足够的了解，同时还要提高对市场的快速反应能力，如此才有可能在目标销售市场取得成功。但是，进场之后，卖不卖货，消费者买谁的货就难以控制了。相当的钱是白白扔掉了。

在终端市场销售的过程中，因为直接面对的是消费者，所以这就要求作为终端的经销商要有有效的销售模式、营销手段、以及优质的服务态度。现在好多的专卖商场都有自己的固定客户群体，这与他们在操作中花样式的营销和优质服务是分不开的。

很多企业都是机械的把1米²的海报作为终端广告，整天申请电视广告，一说起终端造势就知道申请费用；相当多的服装企业的终端销售没有方法指导、执行监督、效果评估等。以为应对终端的招数不足，所以，投入总是远远超过产出，很多企业一谈终端就好象自己是在做细节了，其实质依然是粗放形式。

这当然是个案，但是有一个问题却是服装企业普遍要面临的。如果是操作批发通路，就是要利用经销商的网络特性对市场进行覆盖，在产品结构与客户设置上主要原则是分散。

而对在商场这样的吃钱终端，问题就严重了。大家都说终端制胜，但是，现在大家都重视终端了，怎么办？终端之后怎么办呢？ 

对于这样的现象，英昂提出了“广告终端化、终端娱乐化”的盈利工具，把企业原本分散的资源直接压缩到终端，直接产生销售，形成一个突破核心，然后在终端的运作上又从普遍比拼进场费的局面里走出来，把终端的操作模式又深化一步，将娱乐和服务通过终端直接呈现给消费者。

作为多数服装企业，对于终端仅仅是到了驻店推销人员，对于自己花钱哄抬的商场的价值利用不足，花钱买了那么大的地方，没有几个企业充分利用这有限的空间。我们认为，服装企业真正的旺销需要新的思路和招数，因此有必要提出一个终端管理平台的概念，这个终端管理平台是基于以下的销售目的而相适应的：

因为加入了娱乐的表现形式，所以比常规的静态表现形式更加吸引人气。这样的终端管理平台无论是对于大企业还是对于中型企业都比较有效果。如果是专卖店等形式那更能发挥旺销和提升人气的效果了。

四、2007年服装品牌与百货业共赢情况

服装专卖永远是百货商场中当仁不让的人气聚集地，而百货商场也是服饰品牌传播时尚流行信息、展现品牌时尚理念、获取品牌市场价值最主要的商业平台。优秀的服装品牌可以协助百货商场完成差异化资源配置，从而达到同 行业 间的良性竞争，同时大量的服装品牌也急切盼望进入百货商场拓展自己的销售网络。但在现实中，百货业却往往对服装品牌缺乏了解，而服装品牌又难以与定位相匹配的百货商场对接。服装品牌与百货业十分期待有效的沟通和对话，以创造一个和谐共赢的发展局面。

全球服装 行业 的品牌目前主要分为四种类型。一种是潮流引导者，这类品牌主要是设计师主导的品牌，它们只占了部分高端市场而非大众市场。第二类是满足大众消费的基本时尚品牌，这类品牌的性价比是比较高的。第三类则是快速时尚品牌，它们拥有快速的时尚模式，以量取胜，同时拥有一个相对大的细分市场，以大众化市场为核心目标。第四种类型则是卖场服装，如玛歌堡韩派衣饰女人馆。

现在百货店喜欢引进国外品牌，而事实上，国外大品牌是否愿意进驻到每个百货店、每个百货店又是否需要这样的品牌，都是和彼此的定位紧密相关联。对于高档商场，如国贸、王府井这样的地方，国际大品牌肯定要进驻，因为它们的定位是相符的，但对于其他百货店来说，就不一定非要进驻国际大品牌。另外，百货店引进什么样的品牌，还要考虑到消费者对品牌的认知度问题。

百货店和服装企业在确定自己的品牌发展战略时，必须确立起新的时尚价值观，创造出新的价值体系。百货店与服装品牌需要联手，在终端用时尚的产品与品牌形象、个性鲜明的品牌风格、体贴入微的服务文化为消费者服务，创立起品牌独特的服务体系。百货店与服装品牌制定竞争策略时，要从满足消费者的情感需求入手，创建起时尚健康、科学有效、不伤害品牌价值、不欺骗消费者感情的市场竞争机制。

现在百货店从表面上看是同质化的，但事实上即使是同样的品牌，百货店对它的表达方式不一样，出来的感觉也会呈现出多样性。一家主流百货店，凡是在一线主流城市活跃着的品牌都要有，而对于玛歌堡这样的成熟品牌，不能因为要求异就不去引进它。求异可以通过对品类的组合、商品的搭配来实现。不同的搭配、不同的物业条件下，品牌会呈现出不同的感觉。例如，给一个品牌不同的面积，它的风格会发生变化。当然，当给某品牌的面积增大时，需要品牌有足够的东西去支撑。事实上，服装企业对于品牌的认识和建设早已走在了百货店的前面。但在今天这样的市场环境下，渠道比品牌更重要。对于那些不成熟品牌的成长来说，最快速、最安全、成本最低的渠道还是百货店。从这一点来说，百货店仍然是当前占主导地位的渠道。

品牌经营时代的到来，使得服装品牌与百货业无形中结成了战略合作伙伴，两者的关系是相辅相成的。百货业要必须借助于符合潮流趋势的服装品牌，来塑造最活跃的舞台形象；而没有畅通的商业渠道与网络建设，再好的服装品牌可能也只是“养在深闺无人识”。服装品牌与百货业只有紧密相联，互惠互利，两者各自的优势才能真正体现。

第二节 美国服装销售渠道的借鉴

一、主要零售方式

美国服装零售渠道主要分：

1、连锁店

大约占总销售额23%。其中很多是自有品牌集团的专销店。如Nike、Polo Ralph Lauren、Banana Republic、Jones New York、Calvin Klein、Liz Clair borne、Levis Strauss等。它们除广泛布点外，一个特点是组团式集中，组成规模极大的专销城。如纽约附近的Tanger、Woodbury、Secaucus、Gilleroy、Petaluma等。

2、折扣店

约占21%。由于后面的百货店、专卖店也是连锁性质，因此上述连锁店专指折扣性质的大型店；从而也可以算入折扣店类。这两种店的特点是向消费者提供低价的一站式服务。比较有代表性的是沃尔玛、塔吉特、凯马特等。

3、百货店

约占18%。它的特点是产品选择（如个体品牌）和服务（顾客服务、响应速度等）。比较有代表性的是联邦百货（包含梅西百货）、拉法叶货廊、NORDSTROM等。这三者合计占了62%。

4、专卖店

占21%。它的特点是按人口、概念锁定特定消费群体，进行产品细分。比较有代表性的有GAP 、GRUPPO ZARA等。

5、低价店

占6%。其特点是价格低于折扣店，而档次高于后者。如MATALAN、TJ MAX等。

6、邮购

约占10%。如LAND S END。

7、其他直销，约占1%。

服装商品的主要交易方式分为买断与代销，两者的区别在于价格决定权和经营风险的承担。

买断亦称经销。中间商如商店从卖主如厂方手中买断商品的所有权，再销售给买方，由中间商承担剩货风险。通常，营销能力较弱而产品有特色的服装生产企业可采用买断方式，将商品所有权转移给中间商，风险由中间商承担，但制造企业将失去价格决定权。美国服装营销主要采用这一方式。

代销是指卖主如厂方将自己所属的商品提供给中间商，中间商把商品销售给消费者买主后，收取一定的费用作为销售活动的补偿代价。代销的特点是商品的所有权属于卖主，剩货风险由卖主承担。服装生产企业若有较强的营销能力，能承担较大的剩货风险时，可采用代销经营方式，掌握价格决定权，并能及时掌握市场信息。例如引厂进店、厂店联销所采用的主要是这种方式。

服装代销与买断之比较表335

二、销售代理制

销售代理即委托人授予独立的代理商“销售代理权”，代理商在销售代理权限内连续地代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务（如：广告、售后服务、仓储等），代理商在销售完成后领取一定的佣金。常见的销售代理形式包括：直接销售代理与间接销售代理；独家销售代理与多家销售代理；缔约代理与媒介代理；总代理与分代理；佣金代理与买断代理。

与不同代理形式对应，品牌渠道设计可选择全国总代理，如1989年美国花花公子公司授权香港预发集团在香港经销、设计、宣传及生产 PLAYBOY服装的代理权，并在1991年允许其将代理范围扩展到国内，即属于全国性总代理；另外，也可分区域指定不同的分代理，由女装企业或总代理进行协调控制。另外，由于密集分销对品牌女装意义不大，并考虑渠道冲突等原因，品牌女装通常在一定区域均使用独家代理形式，避免代理商间的恶性竞争，对国际性品牌而言，更多倾向于买断代理，减少品牌的库存风险。

采用代理制，主要优势有：

1、利用中介代理商可降低购产销成本。

2、提高服装品牌营销的安全系数。

3、提高服装品牌流行的信息可靠度。

4、可快速突破地方市场保护主义。

5、加快产品的流通速度。

6、具有融资作用。

7、在加快实现本土化的过程中快速增加市场份额。

三、供应链管理

快速响应（Quick Response）是美国纺织与服装 行业 发展起来的一项供应链管理策略，是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的在于减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。QR的重点是对消费者需求作出快速反应，具体策略有商品即时出售、自动物料搬运等。

快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。

QR已有10年的历史，如今尽管其原则没有变化，但策略以及技术却今非昔比。最初，供应链上的每一个业务实体（如制造商、零售商或承运商）都单独发挥作用。因此，每一个企业都对其贸易伙伴的业务不感兴趣，更谈不上同其贸易伙伴共享信息。随着市场竞争的加剧，业主及经营者逐渐认识到需改进自己的业务系统，提高产品的质量，以便为客户更好服务。但令人失望的是，他们很少考虑内部系统的改变给他们的客户和供应商带来的不利影响。

80年代末到90年代初，在市场竞争的强大压力之下，一些先导企业开始考虑评估和重构他们做生意的方式，从而导致了对供应链物流和信息流的重组活动。在80年代，人们对优化供应链的聚焦点是技术解决方案，现在已转变为重组他们做生意的方式以及与贸易伙伴的密切合作方面。例如Proctor & Gamble与 WalMart通过密切合作来确定库存水平和营销策略。

目前在欧美，QR的发展已跨入第三阶段，即联合计划、预测与补货阶段（CPFR）。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念。它应用一系列技术模型，这些模型具有如下特点：

1、开放而安全的通信系统。

2、适应于各个 行业 。

3、在整个供应链上是可扩展的。

4、能支持多种需求（如新数据类型，各种数据库系统之间的联接等）。

CPFR 研究 的重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一致的伙伴关系，以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。

然而，值得提出的是，即使在美国，如今也有一半以上的零售商不允许别人访问他们的POS扫描数据，而这些数据对于供应商来说至关重要。因此他们不得不用高库存来应付因缺货造成的损失，但这样做却大大提高了存货成本，不利于供应链效益的提高。要真正实现CPFR，零售商必须向其贸易伙伴开放自己的POS扫描数据。

美国的Kurt Salmon协会通过调查、 研究 和 分析 认为，通过实施CPFR可以达到如下目标：

1、新产品开发的前导时间可以减少2/3。

2、可补货产品的缺货将大大减少，甚至消灭（通过供应商与零售商的联合协作从而保证24小时供货）。

3、库存周转率可以提高1～2倍（通过制造商减少前导时间、零售商利用顾客需求导向策略等）。

4、通过敏捷制造技术，企业的产品中可以有20%～30%是根据用户的特定需求而制造的。

QR策略在过去的10年中取得了巨大的成功。商品供应商和零售商通过这一策略为他们的客户提供了更好的服务，同时也减少了整个供应链上的非增值成本。QR策略作为一种全新的供应链管理理念，必将为供应链上的贸易伙伴——供应商、分销商、零售商和最终客户带来更大的价值。

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