某优化资产采购系统项目计划书 商业计划书案例商业计划书范文创业计划书融资计划书

项目名称: 优化资产采购系统

一、

项目目的:

二、资产采购从金额上来讲，是行政后勤部第二大费用支出项目，需要加强管理;从客户满意度上来讲，采购业务的客户满意度一直处于较低的水平，有较大的改进空间。本项目主要通过优化采购周期、降低采购成本、提升采购质量三方面提升采购业务的水平，提高客户满意度。

项目目标（交付物）：

三、

1.项目总结报告(附数据、项目各项指标评测)

2.经项目组审核过的采购周期子项目报告

3.经项目组审核过的价格折扣子项目报告

4.标准化的资产采购流程

5.标准化的供应商管理体系(含选择及评估流程)

项目范围（POS）

四、

为了降低公司运营成本，提升资产采购业务的运作水平，自

项目组成员及其职责

五、

项目推进计划

六、

WBS DICTIONARY(见附件二)

项目甘特图(见附件六)

标注里程碑

资产采购项目里程碑

制表日期: 2001/9/11制表人: 江建兵 负责人:杜青、刘靖、赵卉

项目标志

七、

第四项项目描述中的各项指标均达成，并给出第三项项目交付物中的5项交付物即标志着项目的成功。

项目资源需求及收益预测

八、

资源需求：

项目从2001年9月17日开始至2002年5月31日结束，预计投入工时1816工时、

资金投入：

共计283000元

与节电项目一起共需资金：

外部培训(咨询公司)20万元;

内部培训(二次培训及采购技能培训)：3万元;

差旅费(2人6次)：48000元

活动费(项目中期及终期，顺利完成项目计划和目标时使用)：5000元

收益预测：

直接收益：价格折扣的提高节约了采购成本 -----2000万*3%=60万

从2001年5月份以后每年可节约-----22000万*3%=660万

间接收益：采购周期平均缩短了26%，审批环节的签字人次减少，可大大节约 采购的人工成本;采购合格率的提高也会有效降低人工成本;以上指标的改善会大大提高采购业务的客户满意度。

对部门持续改善的贡献：

1.形成了标准化的资产采购流程及供应商管理体系

2.摸索了某项目管理的方法，积累一定的经验，可供其他业务处参考;

3.培养了一些具有某理念、善用某工具解决问题的团队，为后续推动某的应用起到促进作用;

九、

项目风险管理计划

十、

资产采购项目风险表

表1

表2

团队公约

十一、

1、计划阶段

1.1 沟通形式：会议、邮件

1.2 参加人员：核心成员---熊久红、赵萱、杜青、刘靖、赵卉、李秀芳、赵雪峰

1.3 完成时间：2001年9月17日

1.4 成果：经批准的总项目计划书、各自职责的甘特图。

2、实施跟踪阶段

2.1 在计划完成时间内对进展进行交流，遇困难或新问题时随时沟通;

2.2 由各任务的责任人按时完成实施各阶段的回顾及分析报表，提交江建兵;

2.3 由江建兵汇总阶段成果，提交倡导者。

3、对项目计划和目标的调整：

调整流程：如因特殊原因需对计划或目标进行调整，核心成员以数据为基础提出理由和建议，经项目组讨论，评估影响，达成一致后交项目管理者和倡导者批准，只有经项目管理者和倡导者批准后的变更方可生效。

4、项目文件管理

4.1 需要存档的文件：凡是与项目相关的具有保存或参考价值的文件，如不同版本的项目计划书、项目原始数据记录表格、流程文件、管理规定文件、调查报告、分析文件;项目成员参加会议考勤记录、项目会议纪要等。

4.2 文件存档的方式：电子、纸质

5、沟通机制

5.1 会议：

l核心成员每周五上午9：30—10：30召开一次例会，进行项目进展回顾，并商讨解决存在的问题;必要时组织临时会议;

l向倡导者汇报：两周一次，遇重要问题的决策时，组织临时会议;

l会议的通知、会议室及仪器等的预订和准备、会议纪要等由核心成员轮流负责;

l因故不能参会者，需征得项目LEADER的同意;

l会议纪要在会后一个工作日内发相关人员。

5.2电话/邮件：随时将本人所负责的工作进展通报项目组全体核心成员。

6、项目组成员的绩效考核

6.1 比重：根据参与程度的不同，占个人绩效考核的一定比例(该比例应不低于个人季度工作计划中某项目工作所占的比重);

6.2 依据：个人计划是否按时按标准完成;是否对项目各项资料和成果进行认真整理归档;会议、活动是否按时参加，是否积极发表意见;遇问题时是否及时交流;是否学会使用某工具及PROJECT软件。

6.3 方式：以参与评价的方式体现在季度绩效考核表中。

7、团队成员承诺：

7.1使用某语言、团队协作、知识与经验共享。

7.2严格按计划推进，出现突发事件及时沟通汇报，收集准确数据。

8、争议解决：在项目执行过程中，如果出现争议首先由TEAM LEADER与项目组核心成员进行协调评判，不能解决争端则上交项目管理者及倡导人处理。