齿科针供应链管理及供需战略建议分析

第一节 供应链管理及其发展战略

1、供应链管理

供应链管理（Supply Chain Management ,简称SCM）就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。齿科针企业的供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

2、发展战略

齿科针企业常见的供应链管理方法有：

1）快速反应（QR）

快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，齿科针企业能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。

2）有效客户反应(ECR)

有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足齿科针顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

第二节 供应链管理中供应商管理的优化

齿科针供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为齿科针企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。

1、建立供应商阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和 分析 改进等七个方面进行现场评审和综合 分析 评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。

2、体现网络化管理

网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新的齿科针供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

3、关键点控制原则

关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。在非垄断性货源的供应市场上，由于齿科针供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定 行业 老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。

从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，齿科针采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

4、体系的维护

供应商管理体系的运行需要根据 行业 、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。

学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。

第三节 企业组织结构演进与成本信息供需模式 分析

组织结构演进模式的选择是指企业在一定时期内的组织结构总体发展目标、方式和步骤等的选择。组织结构演进模式的选择一般遵循以下原则:系统协调和整体协调原则；经济效益和社会效益兼顾的原则；利于实现企业目标原则；环境适应原则。组织结构演进模式的类型，概括起来有以下三种：

1、循环变革演进模式

由于齿科针企业是在激烈竞争和变化多段的环境中经营,经营战略的经常变化,企业组织结构就需要经常调整,使其更富有弹性,从而形成一个循环演进模式。即：如果想打破部门的障碍,对市场有更敏感的反应,就必须采用适于生产和市场的组织结构，如果想加强职能部门,就要采用适于职能部门的结构。其余类推。这种演进模式目前在国外比较普遍。

2、渐变跃升式演进模式

此模式一般存在组织结构的渐进,但注重于一定环境条件下升至一个新的发展形式。例如,日本就是运用这种模式进行结构调整。日本在组织结构的变革中,有这样两条经验可以吸取：一是日本坚持改革与现代管理格格不入的组织制度,果断地采用现代组织结构形式;二是对本国原有的组织结构采取 分析 态度,特别是注重保留和发展齿科针 行业 内部的特长和可取部分。

3、多阶段渐变跃升式组合演进模式

该模式是在综合前面两种模式的特点的基础上,提出一种适合我国技术经济现状和发展需要的组织结构演进模式。它以发展创新技术为主导来推动组织结构调整,以生产组织结构调整为重点,并结合企业战略调整管理组织结构,在企业发展的不同阶段采取速度和形式不同的组织结构以适应企业改革的内容。在技术进步阶段,将加大组织结构的调整速度,以适应企业生产力的发展;在随后的产品开发和工艺革新阶段,进行局部调整生产组织结构;而在管理新方式应用阶段,适当减慢速度,以理清责任和权力的关系;同时不断发展有限责任公司、股份有限公司等性质的组织形式,以进入下一阶段而形成新的良性循环。

供应链下的成本信息传递既可以看作是齿科针企业之间的一种信息传递，如专业化程度比较高，分工较为详细情况下企业之间协作时的成本信息传递，同时，也可以看作是一个企业集团内部各单位之间以及一般企业内部各部门或者各层次之间的成本信息传递。

战略成本管理是从战略的高度将战略管理的 分析 方法同成本信息的生产和利用联系在一起所构成的基本 分析 框架.与传统成本管理相比,战略成本管理对成本信息的要求无论是从数量还是质量,从内涵还是外延都发生了很大的变化,为此,企业应不断检查审视现有成本信息系统的适应性并做修正,扩展成本信息的内容、范围,建立一套适合企业自身特点的具备快速反应能力的成本管理信息系统,努力培植永久的战略成本竞争优势。

第四节 控制供需战略规避经营风险的策略 研究

1、风险控制策略

齿科针企业必须建立完善的管理信息系统，减少零售管理过程中的不可控因素及管理过程的失误，提高管理效率，并使企业具有对环境的适应能力。

2）企业经营要在市场细分的基础上，根据企业自身人、财、物的优势与特点，进行准确的市场定位及目标市场选择，将经营风险降到最低程度。

2）企业必须提高决策质量，提高决策者的素质，优化决策层结构，提高决策层整体决策能力，同时，运用科学的决策方法制定科学的决策过程，提高方案的合理性和决策的正确性，减少决策过程失误给经营带来的风险。

3）经营的文化风险由文化差异引起，要有效规避营销上的文化风险，必须识别文化差异，实施积极有效的跨文化培训。进行跨文化培训是零售企业在国际化经营过程中开展业务活动、规避文化风险的有效工具。通过跨文化培训，不仅可以规避文化风险，而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强企业的凝聚力。

2、风险分散策略

齿科针企业在人、财、物方面具有一定的资源优势，可以通过多种经营活动的优化组合，在资源优化配置的同时，有效地分散风险，使多项经营活动的风险总和小于单一经营活动所形成的总体风险。

1）通过专业化、规模化的经营和管理，实施连锁经营，优化资本组合，实现企业规模效益，将企业单体规模扩张的市场风险在空间上有效地分散，从而赢得更为广泛的国际市场空间，增强企业的稳定性，降低总体风险。

2）企业在国际化经营中可以通过资本扩张去从事其它业态经营，在空间上和业态上分散市场风险，使企业具有更强的市场适应性，减少因业态单一而在经营项目、服务范围、服务对象上的局限性及市场压力。

3）企业在市场上应尽量充分利用资源优势，推行多元化投资和多角化经营，形成以商业为主，以其它 行业 为辅的综合性企业集团，从而有效分散风险，特别是分散因宏观风险因素、 行业 风险因素引起的、难以回避和减弱的风险。通过 行业 风险弥补，使零售企业在市场得以稳步发展。

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