应急通信车产业生产运营管理

第一节 生产运营管理简介

所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。

第二节 生产运营管理作用

1、生产运营管理是任何一个经营组织中耗费最高的部分，是企业创造价值的主要环节；

2、生产运作管理是企业管理的3项基本职能之一；

3、生产运作是企业竞争力的源泉，生产管理的水平是影响企业竞争力(Competence)的主要方面，企业竞争力的核心部分，是提高盈利能力（ Profitability ）的最佳途径；

4、生产运营管理是赶超世界强国的需要。

第三节 企业常见生产运营管理问题

1、整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

2、几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

3、标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。

4、设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

二、生产运营与生产现场

1、部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

2、生产统计与 分析 系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

3、生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

4、产品开发和样品试制操作不规范，导致生产时间的大量浪费。

5、生产计划制定不够严密，落实和监督手段不够先进或跟不上生产的需要。

6、对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

7、现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

8、现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

三、品质管理方面

1、品质保证体系不健全、不完善，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。

2、质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

3、品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。

4、质量数据 分析 不彻底，无法进行作业行为改善。

5、质量不能持续改进和预防，经常出现重复性或批量性的质量问题。

四、人员素质方面

1、中层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

2、有些生产管理人员对“5S”没有足够的认识，出现的小问题没有及时整改。

3、需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。

第四节 生产运营管理主要方法及思路

一、产品选择

首先要确定向市场提供什么样的产品，即产品选择问题。产品的选择决定一个企业的兴衰。产品选择策略主要有三种：有形产品生产；无形产品生产和两者兼备。不同的选择将会影响企业的发展和生产运营管理的效果。

其次，产品选择策略要协调好三个方面的问题：企业目标与环境协调问题、企业目标与企业资源协调问题、企业资源与环境协调问题。企业目标是指企业的发展方向和战略；企业的资源是指企业拥有的有形资源和无形资源；企业的环境主要是指竞争对手的策略、顾客的需求变化、自然环境、社会文化环境、法律环境等。只有这几方面问题的有效平衡，才能促使现代企业更好的发展。

二、产品开发

1）领导者与跟随者的选择。现代企业选择做领导者时，需要不断的进行产品 创新、确保企业在产品方面始终处于领先地位，因而投入较大风险较大。而选择做跟随者只需要仿制竞争对手的品或花钱买技术和专利，这样费用低、风险小。

2）产品开发选择自己设计、外单位设计或两者结合。如果企业自己设计开发产品，有利于保护技术专利，有利于企业技术人员的培养与开发，以此形成企业的核心竞争力，但需要投入大量的人力、物力、财力和时间，而外单位设计有利于充分利用社会资源，快速对市场需求做出反映，也有利于形成战略联盟，加强现代企业的竞争力。

三、生产运营

生产运营策略的选择主要有三种，自制与外购、高质量和大量定制生产策略。1）自制与外购的选择。

若选择外购产品，一般涉及外购零部件和产品的选择，目前几乎所有的企业都存在外购零部件问题，而企业选择外购产品时，企业的生产运营过程将大大减化，能够充分利用社会分工带来的种种好处。但企业需要有自己的品牌感召力或核心竞争力，企业要有强有力的 研究 和开发能力或强力有效的营销渠道或二者兼备，以强化企业之间的战略联盟。同时，也需要看到这种联盟的动态性，随着环境和市场变化而变化，而且，这种联盟易出现由于利益分配等方面的矛盾而出现危机。若选择自制，企业的产生运营管理则需要涉及选址、选购设备、配备相应技术人员、管理人员、设备工艺流程设计与布置、设备管理、仓库管理、质量管理、产品进度管理、生产运营计划管理等等，自制企业生产运营周期将延长，其管理的复杂性将无法回避。另外，当企业选择自制产品时，生产运营策略还将受企业战略的左右。

2）高质量策略。

现代企业无论采取低成本、大批量生产策略，还是多品种、小批量生产策略，都必须确保产品的质量优势，并通过产品的质量优势创造品牌；保护品牌，塑造企业形象，依靠产品品牌的力量，占领市场；扩大市场，并走向国际市场。

3）大量定制生产策略。

个性化生产和标准化生产是两种截然不同的生产策略，个性化生产是按照顾客的个性化需要生产产品，采用的是定制生产方式；标准化生产是按照顾客的共性化需要生产产品，采用的是备货型生产方式，而大量定制生产策略巧妙地将个性化与标准化结合在一起，使顾客在获得个性化的产品的同时，只需要支付大量生产的费用。大量定制生产策略的关键是如何变顾客个性化的产品为标准。

第五节 企业生产运营管理典型案例

关于丰田生产运营管理案例 分析 。

二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情，社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神，建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。

1、发现问题随时修改

首先他把工人分组,组长不仅要协调全组的工作,他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序,要求大家共同努力,搞好他们的工作。其次,大野把清理工作现场,工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。他还要求小组定期集体讨论,对改进工艺流程提出建议。这种小组化工作方式就是Team Work和QC小组工作方式的来源,并被认为是未来制造业的主要工作方式之一。接着，大野在每个工位都设置了一个拉线,并告诉工人,一旦发现问题,只要他们当时解决不了,就立刻让整个组装线停下来,然后大家,整个小组,都过来一起解决这个问题。与大批大量生产中只有专门负责流水线的高级管理人员才有权让生产线停下来相比,这是一种革命性的措施。另外,在大批大量生产工厂里,倾向于把出现的问题看成是随机事件,其思路是单纯的修复。大野则采取了另外的措施,他制定了一套解决问题的制度,叫做“五个为什么”,告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因,要层层深入地找问题的根源,对每个不明白的问题都要问个为什么,最后找出改进问题的措施,使这种问题不致于再发生。这是全面质量管理的思想之一。

在今天的丰田组装厂,每个工人都有权让生产线停下来,但生产线几乎从来没停过。今天的丰田组装厂里,实际上已没有返修场地,几乎没有返修作业。相反,在今天的许多大批大量生产厂,有20%的厂房面积和25%的工时是用于返修的。最有说服力的是实际交到用户手里的汽车质量。根据美国顾客的报告,丰田汽车的缺陷是世界上最少的,可与德国豪华轿车的最佳水平相媲美。但是,这些德国豪华轿车是在总装厂里费了大量的调试工时才达到这样质量的。

2、供货环节

把厂内自制的配套部分也分离出去，成为准独立的第一层次的协作单位，丰田公司保留了一部分股份。丰田公司与它们的关系，就和其他协作厂一样。这样经过一段时间，丰田公司与第一层协作厂之间都相互有对方的股份。此外，丰田公司还和它的协作厂（集团）在人员方面进行交流。当短期内负荷太大时，把自己的人员借给协作厂，有时，把丰田公司的高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。同时，各协作单位都需密切参与丰田的新产品开发，持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份。这样，各协作厂与丰田公司之间互相依赖、生死与共。

于是，丰田公司内部推行的一些管理体制，象JIT,也可以推行到其协作单位构成一个一环套一环的有机整体。在这种环境下,丰田公司以天为基础的实时供货制才得以顺利推行。只有当下一个工序需要时才向上一个工序提出供货要求,上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序。这就是著名的“拉动”式实时供货系统。与大批大量生产中的“推动”式采用MRPⅡ系统,具有本质性的区别。但是,这种系统的推行既很困难也面临着极大的风险,因为它几乎取消所有库存,当一个很小的部分发生故障,整个生产系统都会停止。但对于大野,他认为这正是JIT系统的优越性所在,由于取消了所有的安全措施,它就要求所有的人都时刻密切注意寻找系统可能出现的问题,将它们消灭在“萌芽“状态。这与我国历史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。总之,经过20年的努力,丰田公司终于成功实施了实时供货制，在生产率、产品质量以及对市场的应变能力方面都取得世人瞩目的成就。

3、新产品开发

他们所组织的工作小组里包括各方面的专业人员，并且赋于组长强大的权力。在职务晋升方面也是提拔那些在小组内工作出色的成员，而不是那些不关心小组工作的人。这种打破部门界限的并行工作方式，对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户的需求等方面都取得巨大成功。

4、品种和批量

用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。
 

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