应急通信车产业战略规划

第一节 战略 规划 简介

所谓战略 规划 ，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出 规划 。 

制定战略 规划 分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个 规划 ，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略 规划 。 最后，将战略 规划 形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 

第二节 战略 规划 作用

战略 规划 在公共部门管理中的应用可以有以下几方面的益处： 

(1)有利于企业的领导者和管理者应对目前及未来的几年中所面临的挑战；(2)应对组织外部越来越不确定的和相互联系的环境因素；(3)寻求实施上级命令和完成使命的方法；(4)构建公共部门必须解释的战略议题。通过SWO丁 分析 ，公共部门可以清楚地描述其必须面对的议题；(5)通过重审组织命令和使命、组织提供的产品和服务水平、成本和财政管理方法以找到解释这些议题的途径。

第三节 企业常见战略 规划 问题

1、企业没有特色，产品定位模糊

任何企业都必须要有自身的产业特色，这不但有助于企业战略的实施更能帮助树立公司形象打造公司品牌，促使企业长远发展。但是经营过程中并没有一个属于自己的特色，也可以说是风格，只是一味做着其他同类公司都会做的事情，这样很难开发新的市场，无法适应不断创新变化的环境，也难以满足客户不断提升的要求，在与同行激烈竞争中就容易被淘汰出局。另外公司在产品定位方面也是一个很大的因素，很多时候都不能准确掌握某个项目在市场的定位，这样就很难预测资金的回收情况，容易造成财务方面的问题。

2、企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标；

企业发展方向是企业战略 规划 的首要要素，没有清晰的发展方向可以说根本就谈不上战略。公司如果没有一个确定的发展方向，更别说长远的战略目标，如果只是说“做强不做大”，但具体发展方向并不明确，怎样才算“做强”就成了一个严重的市场定位不清的问题了。　　

3、上层决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； 　

作为公司的上层管理者，没有一个合理的决策方法，所做决策容易受到各方面因素的影响，也许今天决定的方案明天就被否决，这样的做法让下面的员工实施起来怎么会有效率呢？次数多了也会影响管理层在普通员工心目中的领导形象，不利于对下属成员的管理。

4、对市场和竞争环境的认识和 分析 盲目，缺乏严谨的科学 分析 ； 

公司的市场竞争意识不够，没有做市场调研等方面的工作，在做决策和 规划 之前就无法对外部的环境进行 分析 ，就算是进行了 分析 也只是主观的判断，而没有科学性，这样就不能准确判断市场需求，虽然侥幸到目前为止没有出特别大的差错，但是如果继续这样下去很可能丧失与同行的竞争能力，原本丰厚资金的优势，将会在组织的内耗中很快流失掉。

5、各个部门信息不对称，内部协调不一致； 

企业众多部门，要想每个部门都能很好的配合协作的确不容易，所以每个部门之间总会存在协调不一致的问题，不能很好的配合，明明需要几个部门共同完成的任务总会有人推脱，不能承担起责任。除了各个部门的协调问题，还有就算上下级的信息传递问题，不是信息不能及时准确的传递就是对于同一个问题的了解情况不相同，这是内部制度存在不足所导致的。

6、预算体系链有问题。

预算也可以说是战略 规划 的一部分，它属于企业资源配置策略，如果没有一个完善的资源配置策略，就不能很好的完成企业的预算。如果公司的预算体系链存在严重的不足，如果公司本身就是不太重视这方面的问题，在开展一个项目前没有科学而精准的预算出所需资源、资金、人力等方面的需求，就盲目进行，将会带来严重的负面结果。

第四节 战略 规划 主要方法及思路

首先是确定战略目标，然后是制定战略 规划 ，最后对制定好的战略 规划 文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。 

这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行 分析 ，最常见的是进行SWOT 分析 ，所谓SWOT 分析 就是 分析 企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等， 

然后基于 分析 的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个 分析 结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略 规划 的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前 分析 结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再 分析 一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意， 

最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。

战略 规划 制定步骤

第五节 企业战略 规划 典型案例

 SDF公司是一家专业生产FDGG的国营老企业，产品质量长期处于 行业 相对领先地位，但存在产品单一、经营成品高、生产工艺落后，环保等不可克服的问题，工艺装备及产品已被纳入原国家经贸委第16号令淘汰目录。根据国家对该 行业 的“十二五” 规划 要求：“中小企业主要是通过联合、重组和专业化分工，向‘专、精、特、新’方向发展，围绕地方经济发展的需要，搞好品种结构调整和节能降耗工作，加快淘汰落后生产能力，逐步发展成有特色产品、有竞争能力的企业”。SDF企业面临主导产品遭替代和淘汰的威胁。如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及国企改造和企业发展战略 规划 的制定等一系列问题。

通过对SDF企业所处的国家宏观政治经济、 行业 发展和市场竞争等企业外部环境以及企业内部条件两大方面, 采用 分析 比对法、市场介入法和定性 分析 法等方法，进行全面、客观的 分析 论证，得出SDF企业生存的环境和条件： 产品结构单一的SDF企业遭遇政府产业宏观调控带来的生存威胁，同样面临电工钢 行业 因全球电机制造重心迁移中国带来的发展机遇。热轧电工钢因下游电机 行业 发展的梯度性将在相当时期内拥有一定的市场份额。SDF企业可以成为一个机制灵活的、产品质量满足电机升级换代的、性价比又能满足用户需求的、环保问题达标的热轧电工钢企业，完全有机会和能力获得生存延续和新的发展的机会。 在 分析 评价的基础上，采用SWOT战略理论，得出SO和WO战略是SDF企业比较可以采纳的战略方案，确定了SDF企业发展战略定位思路，从而制定出SDF企业的发展战略方向与目标：树立科学的发展观，以市场导向，依托集团公司的资产运作实力，利用企业品牌和 行业 和市场资源优势，走多元化经营、高新技术引进和可持续发展的道路，大力发展以电工钢为主导产品的制造中心，把公司建成新型磁性功能材料开发、生产、应用及贸易的高新技术企业，成为集团公司经营战略的有机组成部分。 

SDF企业只有在克服自身弱势的基础上，发挥优势，才能抓住市场机遇，实现企业战略目标，因此必须确保以下四项保障措施的实施： 1、优化组织管理机构。 2、开发以电工钢为主的主导产品。 3、保持企业的核心竞争能力。 4、加快专业人才的引进和培养

 

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